¿Qué son las ideas de negocio?

En general, una idea de negocio surge del descubrimiento de una necesidad no satisfecha o un problema no resuelto en un segmento relevante de mercado. Por lo tanto, la anatomía de esta idea será básicamente, la forma o manera en que “se aspira a resolver ese problema que hemos descubierto”.

Esta definición supone desarrollar las capacidades para, primero, encontrar o descubrir problemas o necesidades y recién ahí, iniciar el proceso de creación y diseño de una propuesta de solución, la que a su vez, dará forma a tu producto o servicio.

Lamentablemente muchos emprendedores recorren el camino de forma inversa, es decir, crean una solución (conciben y dan forma a lo que sería su idea) antes de descubrir un problema real que esta idea pueda llegar a resolver de forma comercialmente eficiente y económicamente rentable. Por lo mismo, muchos emprendimientos fracasan luego de que se basan en el desarrollo de soluciones para las cuales efectivamente no existen problemas.

Lo anterior está determinado en gran medida, por la convicción en parte de un importante número de emprendedores de que el pilar estructural para el desarrollo de su proyecto es justamente “su idea”.

A este concepto, “la idea”, se le atribuye buena parte de la responsabilidad de concitar voluntades, acceder a financiamiento, estructurar el negocio, etcétera.

En síntesis, la consideración fundamental es que todo negocio se debe construir en torno y a partir de esta idea, la cual regularmente es autoevaluada como única y genial.

Sobre ella, que habitualmente es solo un proyecto de solución (producto o servicio), se asume entonces que (por su genialidad) llegará, inevitablemente, a ser demandada y consumida por un segmento relevante de mercado.

La verdad es que para el desarrollo de un emprendimiento, las ideas son un commodity. Todo el mundo puede tener ideas (y a veces, muchas ideas) buenas y malas. El asunto no está en la idea, sino en la capacidad de poder transformarla en un buen negocio.

El primer paso para lo anterior es justamente no partir desde una idea (la solución), sino desde la capacidad de descubrir un problema o dolor, en un segmento relevante y distinguible de un mercado, que sea comercialmente eficiente y económicamente rentable de solucionar o aliviar.

Lo anterior no es fácil. Nada de fácil.

Requiere, en primer lugar, desarrollar la capacidad de descubrir, identificar y caracterizar un problema en un segmento de mercado que, efectivamente, amerite ser resuelto. Esto, a su vez, supone haber sido capaces de empatizar con los posibles usuarios; haber comprendido lo que piensan y sienten y, al mismo tiempo, distinguirlo de aquello que dicen o hacen.

En segundo término, se necesita analizar y evaluar económica y comercialmente ese problema descubierto. Saber si ese dolor, en efecto, es padecido por un segmento relevante o significativo, además de medible y accesible, de potenciales consumidores, los que por su parte, deben estar dispuestos a ejercer alguna forma de pago o contraprestación por solucionarlo.

Existen muchos problemas, quizás, como tantas personas pueblan el mundo. El tema es si el problema que has descubierto afecta  a un grupo de individuos u organizaciones lo suficientemente amplio como para que resulte rentable poder resolverlo o a un grupo pequeño, pero que les afecta de tal forma que estarán dispuestos a pagar mucho por acceder a su solución. Aquí, regularmente, los emprendedores tienden a establecer un sesgo determinado por sus propios intereses y motivaciones, que los  lleva a creer que aquello a lo que les gustaría acceder como solución, es aplicable a un segmento relevante del mercado. Especialmente porque la validación inicial de su propuesta de satisfactor se realiza muchas veces en grupos demasiado cercanos (familiares y amigos) que, lógicamente, pueden no resultar representativos de segmentos más grandes de mercado.

Y por último, como lo señalábamos inicialmente, la clave no está en la idea, sino en la capacidad de transformarla en un buen negocio.

Para eso, dos consideraciones fundamentales:

Uno, es muy probable que nadie esté más capacitado y motivado que tú para realizarlo. Por lo tanto, no sucumbas al prejuicio de que todo aquel que eventualmente conozca, se asocie o vincule a  tu proyecto, es un potencial ladrón de tu idea. No temas compartirla, todo lo contrario. Busca la mayor cantidad de feedbacks e insights (retroalimentación e información relevante) que te sea posible alcanzar. Analiza tu idea con otros,evalúala, coméntala. Aprende de otras experiencias, incorpora otros puntos de vista, etcétera.

Dos, concéntrate en diseñar un modelo de negocio que sea flexible en un comienzo y escalable en el mediano plazo. Es posible que tengas una idea ya validada; una solución que un segmento de mercado, efectivamente requiere o demande, pero eso es muy distinto a que dicho segmento esté dispuesto a pagar (al menos lo que tu consideras apropiado) por acceder a o disponer de esa solución. Nunca pierdas de vista el hecho esencial de que la sustentabilidad de todo negocio en el tiempo estará determinada por la posibilidad de ser rentable para sus accionistas o socios. Por lo mismo, la clave no tan solo está en haber podido determinar un segmento de mercado dispuesto a pagar por aquello que tú entregas, sino que lo fundamental será que aquello que lograste que te paguen (y de ahí la importancia de un buen diseño de modelo de negocio) sea capaz de producir utilidades o ganancias para tu empresa.