Segunda parte
En el anterior artículo «No pierdas más tiempo buscando clientes, CRÉALOS» planteábamos la posibilidad de re-entender el proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios y su consecuente estrategia de introducción y conquista de mercado desde una nueva perspectiva que hemos identificado con una visión de «Creación de clientes».
Esta misma idea, en un marco más amplio, fue desarrollada por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro del 2004 «La Estrategia del Océano Azul»
En dicha publicación, los autores plantean que la gran mayoría de las empresas tienden a enfocar sus esfuerzos en lo que serían los «océanos rojos», es decir, mercados ya consolidados, con fuerte competencia y donde el precio es un elemento relevante en la decisión de compra. Mientras que los océanos azules, por el contrario, se caracterizarían por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
De esta manera, las empresas, en lugar de concentrarse en los actuales segmentos de clientes en su mercado, deberían dirigir su mirada hacia los no-clientes, potenciando en su oferta los elementos comunes que estos nuevos clientes valoran.
Lo anterior se representa, además del ejemplo citado en el artículo anterior (Starbucks), en la estrategia que estuvo detrás del desarrollo e introducción del iPhone:
Al momento del lanzamiento del primer iPhone (2007) existía un líder indiscutido en la categoría conocida entonces como teléfonos inteligentes: BlackBerry.
Los blackberry eran todo lo que hasta ese entonces un alto ejecutivo de una gran empresa o el mismísimo presidente de los Estados Unidos (BlackBerry fue el teléfono oficial de todos los funcionarios de la Casa Blanca hasta hace no muchos años) podía querer: Un sólido sistema de mensajería, la posibilidad de leer y ¡escribir correos electrónicos! Además, navegar precariamente por algunos sitios de internet y contar con los servicios de una agenda electrónica
¡¿Qué más se podía pedir?!
Nada más. Porque nadie ofrecía nada más.
Eso, hasta iPhone.
El paradigma: lo obvio. Si Steve Jobs había predicho en los 80′ que en cada hogar iba a haber un computador en el futuro, no le resultó tan difícil concebir la idea que en un nuevo futuro (ósea, ahora) cada persona iba a querer andar con un computador en el bolsillo. Y eso fue lo que hizo. Un computador para el bolsillo con el que, además, se podía hablar por teléfono. Generando una experiencia de uso y consumo que superaba todas las expectativas para la época.
Jobs no pensó en cómo disputarle el segmento de los grandes ejecutivos y políticos a BlackBerry, (nicho que por lo demás, mantuvieron como ya se dijo, por un buen tiempo). No. Jobs lo que desarrolló fue un teléfono ahora sí -realmente inteligente- que por sus capacidades, diseño y usabilidad iba a ser deseado por todos los mayores de edad del mundo (independientemente de su actividad o status social). Y si todo el mundo los iba a usar, sería cosa de tiempo que los grandes ejecutivos también lo hicieran. Como efectivamente ocurrió.
De una forma similar, Long Tail, una empresa de vinos australiana, descubrió entre quienes NO consumían regularmente esta categoría de alcohol en los Estados Unidos un potencial enorme para el desarrollo de su marca. El gran país del Norte ofrecía más de 200 millones de potenciales clientes, donde solo un 13% declaraba consumir vino con alguna frecuencia, lo que resultaba en un consumo per cápita de 11,5 litros, mientras que en Chile, por ejemplo era de de 17 litros.
En un mercado, altamente segmentado en dos categorías: vinos premium y económicos, Long Tail, se dispuso generar una propuesta fuertemente orientada al segmento joven (no consumidor habitual) sobre la base de tres elementos clave: solo dos variedades de cepa (chardonnay y shiraz), un leve gusto dulce y refrescante y sobre todo un concepto comunicacional claro y sencillo «La esencia de una gran tierra, Australia».
El resultado luego de dos años desde su introducción, Long Tail ha sido la marca de mayor crecimiento en el mercado norteamericano, con más de 4,5 millones de cajas de vino tinto vendidas anualmente y la marca que más botellas en envase de 750 ml, vende en todo EE.UU.
Nuevamente, la clave, al igual que en UBER o Starbucks, no estuvo en ir a competir en el segmento que definía la categoría, sino en crear nuevos segmentos de clientes que hasta ese entonces no participaban de la misma.
¿Cómo hacerlo?
En primer lugar, debemos orientarnos hacia segmentos de mercado que se distingan claramente de aquellos que hoy definen la categoría en la cual nos encontramos. Es decir, que junto con ser consumidores que hoy no estamos atendiendo, sean también ajenos a las propuestas de nuestros competidores. Estos segmentos deben tener, a su vez, un significativo potencial de crecimiento a partir de su asociación a tendencias emergentes y/o en desarrollo.
En segundo lugar debemos diseñar propuestas que transformen la experiencia de consumo de forma relevante. Ósea, que en el proceso de satisfacer la necesidad o solucionar el problema que ha dado pie a nuestra propuesta de solución, la experiencia que brindemos se distinga de forma significativa de las ya existentes y supere ampliamente las expectativas de nuestros consumidores.
Tres, estos nuevos clientes tenderán a construirse sobre la base modelos de referencia y segmentos de pertenencia. De ese modo, esas tendencias emergentes que hemos podido detectar deben poder reconocerse, de forma clara, en imágenes que resulten consistentes con la construcción de su propia identidad y la asociación con sus grupos de referencia y pertenencia. Hoy, se puede sostener que hemos pasado de comprar por «necesidad» a comprar por «pertenencia», por lo que todo producto además de cumplir con las 4Ps, 7Ps, 5Cs o cualquier otro modelo de marketing, debe cumplir con una gran I. Es decir, debe ser Instagrameable. Si los nuevos consumidores no se sacan fotos con tu producto o durante la instancia de consumo de tu servicio, algo estás haciendo mal.
Y por último, lo más importante.
Para llegar a construir nuevos clientes tenemos que hacernos dos preguntas:
La primera es bastante obvia y va a determinar el marco en el que vas a desarrollar la creación de estos nuevos clientes: ¿Quiénes son y cómo son los que hoy no participan de la categoría? y la segunda es la fundamental: ¿Por qué esos potenciales clientes hoy no son parte de la categoría?
En dicha respuesta estará el germen de la Propuesta de Valor que deberás ofrecer al nuevo segmento en la expectativa de construir una nueva base de clientes leales a tu marca.
Ubícate en el año 2014 y piensa en lo siguiente: ¿Por qué los jóvenes y los adolescentes no toman prácticamente nunca taxis amarillos?
Porque los taxis amarillos son percibidos como inseguros, caros y nunca pasan por donde anda uno.
La solución: Crea un sistema de transporte que sea más seguro, económico y cuyos «taxis» vayan a donde está el cliente. Esos no-clientes pasarán entonces a ser la base de tu nuevo mercado.
¿Te suena conocido?
Para más ideas como ésta:
EMPRENDIMIENTO: DEMOLIENDO MITOS
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