«Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio». Charles Darwin (1809 – 1882)
Han pasado poco más de 150 años desde la publicación de «El Origen de las Especies» de Darwin y lo que en su momento fue una teoría formulada en el ámbito de la literatura científica y la biología evolutiva, ha ido adquiriendo cada día una mayor relevancia para la comprensión del quehacer organizacional y en consecuencia, para el análisis y proyección del desempeño empresarial.
No cabe duda que en un mundo como el actual, caracterizado en gran medida, a partir de la globalización de los mercados, los cambios de paradigmas y el empoderamiento de los consumidores, el desarrollo de capacidades adaptativas (asociadas fundamentalmente a la generación de innovaciones en productos, servicios y modelos de negocios), por parte de las organizaciones, es un elemento esencial al interior de sus formulaciones estratégicas de mediano y largo plazo.
En términos generales, hoy podemos afirmar con toda propiedad (siguiendo el pensamiento de Darwin) que toda organización que no se adapta a los cambios de su entorno (es decir, no innova) está francamente destinada a su extinción. Tal como le ocurrió hace 65 millones de años a los dinosaurios, especie que para la época dominaba nuestro planeta. Osea, era el líder en su mercado.
A través del tiempo, hemos podido identificar dos tipos distintos de fenómenos de extinción que pueden llegar a afectar a empresas u organizaciones en los más diversos ámbitos.
Al primero lo hemos denominado «El meteorito por la espalda». Éste da cuenta de lo que aparentemente le pasó a los dinosaurios. En términos simples, «no la vieron venir». Estaban demasiado cómodos dominando al resto de las especies, cuando sin previo aviso llegó un meteorito que en su impacto con la Tierra, generó cambios geográficos y climáticos de tal magnitud que terminaron arrasando con la especie dominante, pero sí permitiendo la preservación de aquellas que pudieron adaptarse.
Esto fue lo que le ocurrió, por ejemplo, a Blackberry, empresa líder (prácticamente el creador de la categoría) en el mercado de los teléfonos inteligentes hasta el año 2007, cuando desde Cupertino, California llegó un nuevo producto, con un gran diseño y nuevas prestaciones, pero también, derribando paradigmas («la gente prefiere los teléfonos con teclado», decían) y en menos de cuatro años, se transformó -no tan sólo- en el nuevo líder en su segmento, sino prácticamente en un referente en términos de diseño, usabilidad y prestaciones para toda la industria.
Diez años más tarde, Blackberry es sólo el recuerdo de una empresa innovadora, con una participación de mercado marginal y una marca sin mayor valor.
El otro fenómeno de extinción es el conocido como «La rana hervida». Muchos hemos escuchado alguna vez la descripción teórica del hecho que si se lanza una rana a una olla puesta al fuego con agua hirviendo, ésta tiene la capacidad de contraer automáticamente sus músculos, logrando prácticamente «rebotar» en la superficie del agua, saltando entonces fuera de la olla y en consecuencia, salvarse de un fatal destino.
Por otro lado, se señala que si a la misma rana la ponemos en una olla con agua fría, a fuego lento en la cocina, el batracio será incapaz de percibir el cambio gradual de la temperatura de su entorno y retozará feliz al interior del recipiente, hasta terminar indefectiblemente hervido y en consecuencia, muerto.
Esto, sin lugar a dudas, fue lo que vivió Blockbuster a inicios del milenio. En el año 2000, la empresa norteamericana tuvo la posibilidad de comprar un pequeño emprendimiento dedicado al arriendo de DVDs por correo, con un modelo de negocio bastante innovador que consistía en el pago de una suscripción mensual, no asociado al número de películas arrendadas.
Modelo, que no está demás decir, tuvo su origen el el «dolor» sufrido por su creador cada vez que tenía que pagar las multas que le cobraba Blockbuster por el retraso en la devolución de las películas.
Pero el líder global en el arriendo de videos estaba cómodamente convencido básicamente de tres cosas: una, que la transición tecnológica de los VHS a los DVDs tomaría mucho más tiempo que el que efectivamente tomó. Dos: que la gente disfrutaba de la experiencia de ir a las tiendas y elegir personalmente sus películas para llevárselas inmediatamente y tres: que producto de lo anterior, los consumidores estaban dispuestos a tolerar regularmente que las películas en estreno fueran más caras, que muchas veces estuvieran agotadas cuando se iba a buscarlas y que podían condicionar que luego de arrendar una película un sábado por la noche, la principal preocupación del cliente sería ir a devolverlas el domingo por la tarde.
Es decir, un modelo de negocio que operaba, muchas veces, a espaldas del cliente. El cual se impuso hasta que apareció uno nuevo, más innovador, que supo dar acogida a los dolores de los consumidores y al poco andar, tuvo la capacidad de reinventarse, subiéndose a la ola del acceso a contenidos multimediales a través de descargas digitales, para con en un gigante transnacional que hoy es incluso un referente en la producción de contenidos, los cuales son generados muchas veces, a partir del profundo conocimiento de los intereses y hábitos de consumo de sus clientes.
Como resultado de lo anterior, ese pequeño emprendimiento que Blockbuster rehusó comprar el año 2000 en 50 millones de dólares hoy vale más de 37 mil millones, mientras que el otrora líder en la industria del arriendo de películas presentó su quiebra en los EE.UU. el año 2010.
En resumen, tal como Darwin lo señalara en 1859, las especies (hoy empresas) que no tengan la capacidad de adaptarse a los cambios de su entorno (hoy mercados) están indefectiblemente condenadas a extinguirse.
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