Desde hace más de dos décadas que los conceptos de «emprender», «emprendimiento» y «emprendedores» vienen incorporándose consistentemente al diálogo o discurso cotidiano de la mayoría de los distintos segmentos de nuestra sociedad.
Como lo he planteado en varios artículos previos, la palabra emprendedor ha ido reemplazando en su uso regular a los conceptos de «empresario», «comerciante», «vendedor», «profesional free lance» e incluso «feriante». Es una realidad que prácticamente hoy a cualquier forma de comercio, negocio o prestación de servicios que se realiza fuera de un vínculo laboral dependiente se le denomina emprendimiento.
Por lo mismo, se han debido crear distintas categorías o adjetivos que sumados al concepto inicial de «emprendimiento» permitan alcanzar una mayor claridad respecto a lo que entendemos por esa figura.
En diversas instituciones públicas cuya labor principal es apoyar e incentivar las actividades emprendedoras, encontramos una clasificación en tres niveles que busca comprender y describir el panorama emprendedor nacional.
Al primero se le llama emprendimiento «por necesidad», que en lo general corresponde a actividades, fundamentalmente de autoempleo, la mayoría de ellas no formalizadas, las cuales corresponden aproximadamente a un 70% de las iniciativas emprendedoras.
El segundo nivel es el de los emprendimientos «por oportunidad». Este abarca prácticamente a la mayoría de las actividades comerciales o negocios tradicionales que alcanzan el tamaño de pequeña empresa.
La tercera categoría es aquella denominada «Emprendimientos Dinámicos» que se aplica a las iniciativas que, en rigor y de acuerdo a las definiciones originales propuestas para el concepto emprendimiento, son las únicas a las que se les debería denominar de esa forma.
Los emprendimientos dinámicos son, básicamente, lo que en inglés se denomina «startup«. Es decir organizaciones temporales dedicadas a explorar y validar su modelo de negocio en un entorno de alta incertidumbre, apalancadas en la innovación de sus propuestas y con un alto potencial de escalabilidad.
Lamentablemente, esta categoría que se encuentra en la parte alta de la pirámide emprendedora corresponde a menos de un 10% de las iniciativas que surgen cada año.
Si bien el apoyo de instituciones como CORFO y Start Up Chile (dependiente de la anterior), a través de sus distintos planes y programas junto con variadas organizaciones que constituyen el ecosistema emprendedor nacional ha permitido en el último tiempo el surgimiento y desarrollo de una serie de emprendimientos dinámicos que han alcanzado distintos niveles de éxito, tales como Rocketbot, Betterfly y NotCo, es una realidad que estos casos son todavía excepciones que dan cuenta de una serie de barreras o dificultades que enfrentan los emprendedores a la hora de poder llegar a formular y por supuesto implementar exitosamente iniciativas innovadoras como son los emprendimientos dinámicos.
Entre las principales dificultades que encontramos, tanto a nivel de las capacidades, actitudes e intereses de los propios emprendedores como de características o variables que están presentes en el macro entorno y en el ecosistema nacional de emprendimiento identificamos las siguientes:
- Una mirada alejada de lo global: La gran mayoría de los emprendimientos que me toca evaluar, especialmente muchos emprendimientos jóvenes, apuntan a mercados que ni siquiera son regionales o nacionales, sino comunales. Muchos, quizás demasiados, emprendimientos orientados a atender las necesidades de las cuatro comunas del sector oriente en Santiago o exclusivamente los segmentos de población de mayores ingresos, lo que naturalmente limita la escalabilidad de los mismos.
- Una orientación preferente a los mercados B2C: Muy pocos emprendedores tienen la mirada puesta en los potenciales requerimientos o necesidades de las empresas. La mayoría de los emprendimientos que surgen localmente está pensados en las necesidades del consumidor final. Una de las claves del éxito del ecosistema de Sillicon Valley es que un importante porcentaje de los emprendimientos que se desarrollan ahí buscan generar propuestas para empresas ya establecidas. En ellos, el impulso a la innovación está guiado fundamentalmente por la capacidad de llegar a generar soluciones para que las grandes empresas se adapten a los cambios de sus entornos.
- Falta de diseño estratégico: La relación entre el tiempo invertido por los emprendedores en la ejecución de apropiados procesos de descubrimiento de necesidades, comprensión de clientes y usuarios, exploración de soluciones, validación de prototipos y búsqueda de modelos de negocios repetibles y escalables versus el tiempo que destinan al desarrollo e implementación de sus productos y servicios con la finalidad de salir al mercado lo antes posible es absurda. La mayoría de los emprendedores se dedica solo a ejecutar “su idea” sin mayor noción de si esa “idea” crea valor para alguien o de si su eventual implementación y colocación en el mercado puede realizarse de una forma comercialmente eficiente y económicamente rentable.
- Una gestión fundamentalmente basada en conseguir todo “a lo amigo” o BBB. En muchos de los emprendimientos que me toca conocer o evaluar es común encontrar una mirada bastante amateur respecto al proceso a realizar. Falta profesionalización y valorización de la experiencia o expertice para conformar los equipos de trabajo o buscar proveedores o alianzas clave. Demasiado emprendimiento hecho a tiempo parcial, con un amigo que sabe hacer sitios web y un sobrino que diseña logos y otro que presta la camioneta para hacer los repartos, etcétera.
- Una cultura empresarial con un enfoque rentista. En el último año me tocó asesorar a tres family office en la evaluación de proyectos de inversión. Las tres finalmente optaron por proyectos inmobiliarios. Una predisposición muy baja al riesgo y en consecuencia, muy poca innovación. En un país donde el precio del suelo se está multiplicando cada año, resulta muy difícil generar incentivos para que el capital se coloque en proyectos de mayor riesgo.
- Una elite endogámica que privilegia fundamentalmente la interacción con sus iguales. La gran mayoría de quienes participan de los niveles altos de gestión o decisión en las grandes empresas tiende a pertenecer a los mismos colegios, universidades, barrios, etcétera. La creatividad e innovación surgen justamente de la interacción de distintas miradas sobre un mismo problema. Si todos piensan igual, todos ven lo mismo y finalmente, todos hacen lo mismo. Esto supone importantes limitaciones para la gestión de la innovación en sus propias organizaciones y también para su incorporación por la vía de apertura de espacios de asociatividad y colaboración con nuevos emprendimientos.