Cuando hablamos de Innovación, muchas veces lo que primero se nos viene a la mente es la idea de nuevos productos, tremendamente originales, que en ocasiones satisfacen necesidades que ni siquiera sabíamos que teníamos.
De esa forma, innovación se asocia para la gran mayoría a los iPods, iPhones, los autos Tesla, la Nintendo Wii, los Post-it, etc. Y en otros casos, a nuevos servicios digitales como Uber, Waze, WhatsApp y otros.
En síntesis, se trataría siempre del desarrollo y colocación de nuevos productos o servicios en el mercado, que prosperan y perduran en ellos.
Pero también existe otro camino. Aquel de la innovación en la generación e implementación de nuevos modelos de negocios. Es decir, desarrollando nuevas formas para la creación y captura de valor.
Según Drucker, «un Modelo de Negocios es una representación de como una empresa genera o intenta generar dinero». Mientras que para Chesbrough y Rosenbloom «un Modelo de Negocio es el puente entre la Innovación y la Creación de Valor».
¿A qué nos referimos entonces?
Por ejemplo en 1959, Xerox desarrolló la que para la época era una máquina de fotocopiado revolucionaria. Pero al constatar que su precio de salida al mercado requería ser mucho más alto que los estándares a a fecha, decidió además, innovar en su modelo de negocio. Con lo cual, esta nueva fotocopiadora, la Xerox 914 (la primera en producir el proceso «en seco») se introdujo en el mercado bajo un modelo que no se basaba en la venta del producto (cuyo precio habría bordeado los 2.000 dólares), sino en una fórmula de «arriendo mensual» a 95 dólares, que incluía su uso por las primeras 2.000 copias y luego un cobro de 4 centavos por cada copia adicional. El éxito de este nuevo modelo fue enorme ya que el consumo de sus clientes alcanzaba hasta las ¡2.000 copias diarias! y transformó a Xerox en el líder de esta naciente industria a nivel global.
Medio siglo después, el negocio del arriendo de películas, primero en formato VHS y luego en DVDs, se había desarrollado extendidamente durante los 80′ y 90′ asociado al concepto de tiendas de video o «videoclubes», los que progresivamente se fueron concentrando en un gran actor global: Blockbuster. Hasta que a inicios de los 2000, en los EE.UU., irrumpió Netflix, básicamente a arrendar las mismas películas (sólo en formato DVD), pero innovando disruptivamente en su modelo de negocios. Ya no habrían más tiendas (las películas se enviarían por correo), tampoco precios diferenciados por estrenos o películas menos recientes y mucho menos un cobro por arriendo unitario o multas por retraso en su devolución (el gran dolor que sembró en el creador de Netflix la idea de crear este nuevo modelo). Todo se reduciría a un cargo fijo por suscripción mensual, el cual permitiría arrendar todas las películas que se quisiera, con la sola condición que no se podría tener más de tres en casa. Apenas fueran devolviéndose por correo, se podría inmediatamente pedir otra en su reemplazo.
La innovación en modelos de negocio ha permitido también la continuidad de industrias que experimentaban cómo el desarrollo tecnológico comprometía severamente su viabilidad en el tiempo. Así, hace unos 15 años, la industria discográfica veía cómo las descargas digitales P2P bajo plataformas como Napster facilitaban el acceso de prácticamente todo el mundo a sus catálogos sin ningún costo. Los dispositivos de reproducción de música se ajustaban a ese nuevo formato (el MP3), la gente quería llevar 1.000 canciones en su bolsillo y la venta de Cds caía en picada año tras año. El escenario era, a lo menos, pesimista, sino letal. Pero Steve Jobs logró convencerlos que los consumidores estarían dispuestos a pagar por acceder a música en formato digital, pero ya no comprando álbumes completos, sino canciones. Tímidamente aceptaron hacer la prueba bajo la plataforma iTunes (en un comienzo sólo para Macs), que luego del éxito de los iPods, rápidamente extendieron al sistema Windows, alcanzando así, prácticamente a todo su mercado potencial .
La lista de casos exitosos es amplia. Para vender café (básicamente el mismo que hace 100 años) Nestlé creó un nuevo concepto donde vendía también la cafetera, construyendo toda una nueva experiencia de consumo premium o gourmet. El resultado: Nespresso.
Para vender las mismas canciones que ya se encontraban en la tienda iTunes, Spotify creó un nuevo modelo donde ya no se requería comprarlas, sino que se pagaría por la posibilidad de escucharlas. Nada parece más lógico, nadie quiere poseer canciones, lo que todos queremos es escucharlas. Como esos, hay varios más.
Lo importante es comprender que muchas veces, para innovar y conquistar nuevos mercados, no se requiere de lanzar nuevos ni originales productos, sino cautivar a los usuarios mediante la implementación de nuevos modelos de negocios.
Ya sea, para arrendar películas, vender café, canciones o finalmente música, lo relevante no fueron los productos, sino cómo las organizaciones crearon, capturaron y entregaron valor.